liderar equipes multiculturais

O contexto importa – liderando equipes em diferentes países.

Em minha carreira tive a oportunidade de trabalhar com equipes multiculturais em diferentes contextos. Seja atuando em uma multinacional aqui no Brasil e liderando equipes que contam com colaboradores de diferentes nacionalidades, ou liderando empresas fora do Brasil e gerenciando equipes que em sua maioria eram de uma nacionalidade diferente da minha.

Uma grande lição que aprendi e que é fortemente difundida por grandes nomes como Tarun Kahanna, professor na Harvard Business School, é que tentar aplicar modelos de gestão de forma uniforme em diferentes geografias é um grande erro. Empresas globais não terão sucesso em novos mercados se não adaptarem, ou até mesmo, reconstruirem seus modelos de gestão.

A língua, a geografia local, a cultura, a educação, tudo isso influenciará a forma como uma empresa e seus colaboradores devem ser gerenciados.

Qualquer líder concordará que suas 2 maiores funções em uma empresa são: desenvolver pessoas e gerar resultados. Essas funções se mantém constantes em qualquer contexto, porém a forma como esses líderes devem fazer isso muda de acordo com a cultura em que estão inseridos.

Um líder multicultural precisa desenvolver a sua “inteligência contextual”, isto é, a habilidade de entender quais são os limites do seu conhecimento e adaptar esse conhecimento para um ambiente diferente do qual ele foi gerado.

A parte mais difícil do trabalho desse líder é dedicar a devida atenção aos modelos mentais e estar aberto a novas ideias. É preciso alinhar a forma como a empresa promove campanhas de incentivo, motivação e políticas de retenção ao contexto local.

Entender o que se aplica de uma localidade para outra e o que não se aplica é umas das primeiras lições de casa de um líder atuando em uma nova cultura.

Me lembro quando assumi a equipe argentina da Michelin em 2005. Meu primeiro desafio foi resgatar a confiança do povo argentino na marca.

A Argentina foi o primeiro país da América Latina em que a Michelin teve uma fábrica própria, porém com a crise de 2001 a empresa praticamente deixou o país.

Em 2005, na minha gestão, minha missão não foi apenas recuperar a confiança dos argentinos na marca, mas fazer isso com a equipe atual, a mesma equipe que havia passado por toda a crise. Eu sabia que tinha que fazer isso com aquele time, afinal eles também já haviam vivido os momentos de glória da empresa.

Eu precisava crescer o negócio e aquele time me mostrou muita garra, a mesma garra que conhecemos do futebol estava presente no escritório.

A minha estratégia foi utilizar o que eles tinham de melhor: o trabalho em equipe, o orgulho e a garra. Sendo um brasileiro em terras Argentinas tive que mostrar o meu interesse genuíno em levantar a empresa e recuperar a mesma glória que haviam tido no passado.

Foi fundamental adaptar a minha estratégia ao perfil local, entender a forma de trabalho dos argentinos e o que os motivava, com isso toda equipe seguiu nessa conquista, alcançamos juntos os resultados esperados.

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